El dojo completo: memoriza el sistema de Javier G. Recuenco —CPS, sus marcos, su canon de lectura— con el mismo método de Richard Rumelt (UCLA) y Kahneman (Nobel 2002) de fondo, y súbele un piso: el eslabón Lean que a la teoría le falta y que 12 años de Lean Training sí tienen.
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Madrid, 1970. Ingeniero informático, ex-CTO en varias empresas, fundador de 5 startups.
Presidente de Mensa España (dos mandatos desde 2020). Fundador de Singular Solving y Singular Targeting — sus vehículos para el Complex Problem Solving y la "personotecnia aplicada".
Director académico del primer Máster en Problem Solving de España (UNIR). Docencia en IE, CUNEF, ESIC, ISEM.
Autor de "Personalización" (2004, Pearson–Financial Times, el primer libro sobre el tema publicado en España). Coautor de "El pequeño libro de la filosofía estoica" y "Factor X" (Alienta).
Publica cada sábado un "hilo turra" en X; la comunidad los archiva en El Turrero Post (247 hilos a feb-2026). Lee ~100 libros y cómics al año.
Marca cada módulo cuando puedas explicarlo de memoria, sin leer.
El CPS busca maximizar las probabilidades de éxito frente a problemas sin precedentes. No es un método ni un framework — es un "cienciarte": mitad ciencia, mitad arte, una caja de herramientas ("pedalera") que cada quien combina distinto.
Si te vas de ciencia: ilusión de control, mitos de predictibilidad. Si te vas de arte: acientifismo, ilusión de aleatoriedad. El equilibrio es el trabajo.
Su metáfora pedagógica: Joe Satriani formó a Steve Vai y Kirk Hammett — ninguno suena como él. No entrega manual, entrega capacidad.
Claro — causa-efecto evidente. Sentir → categorizar → responder.
Complicado — requiere análisis experto, pero tiene solución conocida. Sentir → analizar → responder. Su ejemplo: el COVID fue complicado, no complejo.
Complejo — causa-efecto solo se ve en retrospectiva. Probar → sentir → responder. Nadie lo ha resuelto antes.
Caótico — no hay relación causa-efecto perceptible. Actuar → sentir → responder, ya, para estabilizar.
Desorden — no sabes en cuál de los 4 estás. El error más común: tratar como "claro" lo que es complejo.
Lo que la gente dice que hace (la política, el manual oficial) → Lo que cree que hace (su narrativa, generosa consigo misma) → Lo que realmente hace (incentivos revelados, medibles).
La brecha entre las tres capas ES el desperdicio organizacional. Casi nadie mide la tercera — se gestiona sobre la primera, que es ficción corporativa.
El metajuego son las reglas no escritas que determinan qué gana de verdad, más allá de las reglas oficiales. Ejemplo: una empresa premia "la innovación" (juego oficial) pero castiga cualquier fracaso visible (metajuego real) → nadie innova, porque el metajuego siempre gana.
Pensamiento de segundo orden: antes de anunciar una política, preguntarte qué metajuego crea — no solo qué dice el papel. No preguntes "¿esto funciona?", pregunta "¿y qué pasa después de que funcione?".
Toma la tesis de Richard Rumelt — "hands down el mejor" libro de estrategia según Recuenco. Una buena estrategia tiene tres partes, el kernel:
(1) un diagnóstico honesto de cuál es el problema real, (2) una política rectora que dice cómo se enfrenta, (3) acciones coherentes entre sí.
La mala estrategia es un cóctel de aspiraciones ("ser líderes", "excelencia") sin diagnóstico. Descarta a Drucker y Porter para entornos complejos actuales.
Punto de partida: acostumbrarse a vivir con la incertidumbre. Sentirse incompetente como habilidad — no debilidad, requisito.
Se avanza con hipótesis y experimentación ("lanzar espaguetis a la pared"), capturando información de cada intento, aceptando altas tasas de fracaso.
El santuario humano: razonamiento abductivo, creatividad, intuición, gestión de la incertidumbre. Crítica: entrenamos generaciones para la ejecución (lo que la IA hace mejor) en vez de pensamiento lateral.
El CPS de Recuenco da el diagnóstico y el lenguaje. No entrega una secuencia operativa con herramientas nombradas. Esta es la que armamos combinando 60 años de investigación real — desde Dietrich Dörner (Universidad de Bamberg, el experimento "Lohhausen", 1975) hasta la ingeniería de calidad clásica de Toyota y Ford.
① Ver el sistema — CATWOE + pensamiento sistémico: quién gana, quién pierde, qué visión del mundo sostiene el problema tal como está.
② Encontrar la causa — Ishikawa + 5 Porqués + Kepner-Tregoe: separar síntoma de causa antes de tocar nada.
③ Imaginar salidas — Design Thinking + Factor X: prototipar barato, incluyendo lo que la técnica sola no ve (incentivos, cultura).
④ Probar chico — Improvement Kata (Toyota): experimento controlado con hipótesis, no apuesta grande.
⑤ Fijar el aprendizaje — 8D (pasos 7-8) + Hoshin Kanri / catchball: que quede en el sistema, no en la memoria de quien lo resolvió.
"Sustituir los incentivos es siempre la solución. Y los incentivos de quien puede sustituirlos, siempre el problema."
"Las charlas TED funcionan tan bien porque te permiten sentirte listo con el mínimo esfuerzo."
"La mayor parte de los proyectos complejos fracasan por la incapacidad de orquestar equipos y personas."
"Puedes tener un hardware privilegiado corriendo software de mierda."
"Las cosas verdaderamente útiles tienen mucho menos drama del que la gente imagina."
"Nadie te enseña a entender las motivaciones humanas básicas, y son clave para todo."
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Recuenco nunca operó una planta. Aquí está el eslabón exacto que le falta — y que tú ya tienes.
El CPS te da el "qué" y el "por qué" a nivel de sala de directorio. Nunca te dice cómo logras que 300 personas, en 3 turnos, adopten esa misma actitud todos los días sin que el CEO esté mirando. Ese hueco tiene 70 años de solución probada, y se llama Hoshin Kanri + Toyota Kata.
6 preguntas. Sin mirar arriba.